In het hiernavolgende wil ik een overzicht geven van belangrijke kenmerken van de zgn. Insecure Overachiever, zoals ik deze heb leren kennen in de 15 jaar dat ik hen inmiddels coach bij onder andere financiële-strategiebedrijven, banken, advocatenkantoren.

Het is de slimme, sterk gedreven, hoog presterende, onzeker-angstige jonge vrouw of man (in het vervolg gebruik ik de mannelijk vorm), die te kenmerken is met: ‘achieve by insecurity’.
En ze zijn vooral te vinden bij bedrijven en organisaties die hoogwaardig intellectuele producten en diensten leveren – met name in de financiële, consultancy, juridische en accountancy sectoren.

Vooropgesteld: deze bedrijven zijn niet specifiek op zoek naar de Insecure Overachiever.
Nee, de kwaliteiten en eigenschappen (intelligentie, gedrevenheid, focus op prestatie) van deze persoon zijn zeer gewild en worden intensief gezocht; vaak al tijdens de studietijd. Het onzekere en angstige over-presteren komt als het ware gratis met deze persoon mee.

1. Achieve by insecurity

De Insecure Overachiever (verder: IO) kent doorgaans in de basis een gemis aan zelfvertrouwen en zelfwaardering en hierop worden volgende ervaringen en successen voortgezet en uitgebouwd.
De IO hoopt dat hij deze wankele basis uit het zicht kan houden, maar gaandeweg groeit de zorg: wanneer val ik door de mand? Tegelijkertijd leeft de drang om door te ‘bouwen’, uit angst dat de constructie anders in elkaar zakt. Dat wil zeggen: de IO is basaal onzeker over de kwaliteit van zijn prestaties. Er moet dan ook altijd meer geleverd worden dan nodig of gevraagd en er bestaat dus geen ‘goed genoeg’.

Aan de buitenkant ziet het er goed uit: veel bereikt, hoge cijfers op de middelbare school en Universiteit, extra activiteiten, snelle vooruitgang, promoties – maar aan de binnenkant leeft en knaagt de onzekerheid: het uiterlijke succes leidt niet tot innerlijke toename van zelfvertrouwen of zelfwaardering.

Waar de basis-, middelbare school en universiteit doorgaans speeltuin waren om te ontdekken hoe uitmuntend de IO is, gaat het bij de gerenommeerde bedrijven in de genoemde sectoren om het ‘echte werk’.
De samenwerking met allemaal toppers is zeer uitdagend en stimulerend.

Het werk is qua aanzien (maatschappelijk en in kleinere kring) indrukwekkend en daarom gewild.
Maar …. het is wel hèt klimaat (de top 1%) waar angst voor “ontmaskering” het sterkst wordt geactualiseerd.

De IO is doorgaans erg trots op zijn attitude van perfectionisme en van het beste leveren – soms méér dan dat. De wil om zich te bewijzen in deze selecte groep (collega’s en organisatie) is heel groot, de behoefte aan bevestiging en waardering is navenant groot.

Maar …. het betekent ook dat het, zonder de positieve en opbouwende ontwikkeling als persóón, veel moeite kost om geluk, balans en blijvend succes te creëren.

2. Emotionele ontwikkeling

De IO maakt vaak de indruk dat hij zich emotioneel onevenwichtig heeft ontwikkeld. In de zin dat hij enerzijds zich vaak weinig bewust is van zijn gevoelens en anderzijds – voor zover hij dat wel is – zich er slecht raad mee weet. Vaak heeft hij van huis uit veel aandacht en stimulans gekregen voor zijn intellectuele, cognitieve en rationele ontwikkeling en prestaties en/of er bestond weinig tot geen besef en aandacht voor zijn gevoelsleven.

Gevoelens zijn de thermometer van de kwaliteit van welbevinden en van de relatie met de buitenwereld. Ze hebben in essentie een sterke signaalwaarde waaruit is af te lezen wat wel en niet goed is voor een zinvol en bevredigend leven.

3. Sensitiviteit t.a.v. de omgeving

De IO is sterk ingesteld op het comfort, de sfeer en de gevoelens van de mensen om hem heen. Hij zal ver gaan in het ter wille zijn van de mensen met hij samenleeft en samenwerkt. Dit staat ook bekend als ‘pleasen’.

Direct hieraan verbonden is een doorgaans sterke neiging om conflicten en confrontaties uit de weg te gaan. Daarbij heeft de IO vaak ook de overtuiging dat hij verantwoordelijkheid en schuld draagt voor spanningen en ongemakken die in een relatie ontstaan.

4. Wensen en verlangens

Omdàt zijn emotionele ontwikkeling geremd is geraakt weet de IO meestal ook niet goed wat hij wil, wat zijn wensen en verlangens zijn. Niet voor zichzelf, als persoon. Maar minstens zo belangrijk: waaraan hij in het contact met andere mensen behoefte heeft, wat hij van anderen wil, kan hij vaak niet goed aangeven.

Daar komt bij dat de IO juist komt te werken bij bedrijven die een voortdurende stroom bieden aan zeer gevarieerde ervaringen; dit maakt het aanvankelijk ook minder nodig om na te denken over wat je wilt.
De moeite met zelfreflectie wordt dus gemaskeerd door de boeiende buitenwereld.

5. Invloed en reflectie

De IO heeft vaak een zeer matig besef (bewustzijn) van de reikwijdte van zijn Invloed (zie bv. Covey) en dan vooral de beperkingen daarin. De overtuiging is vooral dat de

kwaliteit van de samenwerking en contact hoofdzakelijk op zijn conto mag worden geschreven. Bijvoorbeeld, er gaat iets fout of een leidinggevende is ontevreden: de IO denkt al snel dat het aan hem ligt.

Zijn reflecties worden sterk bepaald door deze overtuigingen. Bij hem gaat het dan ook veel over ‘schuld’ (oftewel: negatieve verantwoordelijkheid) en ‘vermijden’: niet iets bereiken maar iets zien te voorkomen.

6. Grenzen

De IO heeft erg veel moeite met het stellen van grenzen, dat wil zeggen: duidelijk maken wat hij kan en wil opbrengen enerzijds, hoe ver een ander mag gaan anderzijds. Dit komt, net als bij gevoelens, deels omdat hij ze niet goed van zichzelf kent en voor zover hij ze kent, niet precies weet hoe deze kenbaar te maken.

Zeker zo belangrijk is de ervaring dat het aangeven van grenzen confrontaties en kritiek kan genereren, die voor de IO erg spanningsvol en ongemakkelijk zijn (zie hiervoor 5).

7. Mentale spanning

Vanaf het begin van zijn carrière kent de IO een doorlopend hoge mentale spanningsboog: ‘in het diepe’ direct bij binnenkomst en tegen de tijd dat hij wat vertrouwd begint te raken in het werk is het tijd voor de volgende promotie, met nieuw diep water. Dit past overigens doorgaans goed bij het willen “doorbouwen”, genoemd bij 1.

8. Feedback

Tijdens de ontwikkeling van de IO is expliciete waarderende feedback meestal spaarzaam. Inherent aan de vaak snelle promoties is de focus op wat de IO nog niet beheerst; bruikbare vaardigheden en verworven inzichten worden al snel als vanzelfsprekend opgevat.

De IO zal dit, gezien zijn matige zelfvertrouwen en zelfwaardering nadrukkelijk zo beleven: wat ik goed kan is gewoon, het gaat om wat ik nog niet kan.

Hierin speelt direct mee dat de IO zich niet zo goed raad weet met feedback, ontvangen èn geven.
Bij het ontvangen zal de IO uit de aard van zijn onzekerheid sneller geneigd zijn om de feedback eerder als kritiek te verstaan dan als waardering.
Bij het geven van feedback kan de IO ook nog gehinderd worden door zijn overmatige zorg en verantwoordelijkheidsgevoel, over de voor de ontvanger ‘negatieve’ impact van zijn boodschap. (zie ook: 3 – pleasen)

Meer waardering zou mogelijk verschil kunnen maken, maar bij de IO is de kans groot dat, wannéér het geboden wordt, het toch niet voldoende zal zijn om zijn matige zelfvertrouwen op te krikken.

9. Balans werk-privé

Het werken bij genoemde bedrijven heeft een directe en vergaande inwerking op de balans werk-privé, vooral ten koste van aandacht en tijd voor privé.
Belangrijke drijvers hiervoor zijn: de aantrekkelijke uitdagingen, de druk en verwachtingen van de organisatie, het directe belang van beoordelingen, de competitie met peers en de combinatie ‘boven verwachting willen presteren en angst om door de mand te vallen’ – het voert de IO naar lange werkdagen/weken.

Een duidelijke, negatieve consequentie is dat hij gaat inleveren op activiteiten die voor rust, vertier en ontspanning moeten zorgen. Gaandeweg creëert dit een vruchtbare voedingsbodem voor (chronische) overspannenheid, in het ergste geval: burnout.

10. Niet voor mij

Op een zeker moment in het het proces van inleveren, begint de IO ontmoedigd te raken en groeit zijn overtuiging het niet te redden (=falen). Hij kan dan aangeven: “Als het zo moet hoeft het niet voor mij”.
Hij drukt hiermee uit dat hij afhaakt als de condities niet worden veranderd en het is een belangrijke indicatie dat het niet goed met hem gaat.

De werkomstandigheden zijn dus (nog) steeds leidend.
Eérst zag de IO het als zijn taak om zijn weg te vinden in de werkcondities (‘Ik moet het kunnen bolwerken’), nú ziet hij zich gehinderd door deze condities. Hij is in toenemende mate geneigd om de omstandigheden aan te wijzen als bepalende factor voor zijn terugval of dalende prestaties.

Dit zal pas kunnen veranderen wanneer de IO een andere invalshoek kiest en meer van zichzelf uitgaat.
Relevant en werkbaar wordt het dan met: ‘Op dezelfde voet doorgaan betekent alleen maar meer van dezelfde negatieve spiraal. Waar ik goed aan doe: eerst m’n attitude en stijl van werk en leven onderzoeken en waar mogelijk veranderen (want die neem ik mee in elke werksituatie) en dàn kijken of het werk bij dit bedrijf en ik nog bij elkaar passen’.

HJ Stramrood © 
Hilversum, juni 2016
stramrood@metaskope.nl